UMA NOVA VISÃO PARA O MERCADO DAS CARNES
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O crescente nível de competição tem levado as organizações a desenvolverem estratégias que visam a torná-las menos vulneráveis às mudanças que vêm ocorrendo nos ambientes externo e interno. O processo de globalização (financeiro, produtivo e comercial), a introdução de novas tecnologias, e a implantação de novos processos organizacionais levam alguns segmentos a um cenário de fusões, incorporações e reestruturação, com o objetivo de manter a competitividade. Para minimizar os efeitos negativos deste ambiente turbulento, deve-se estimular a elaboração de um planejamento estratégico em cada setor como uma analise clinica ou um checape geral detectando em cada setor suas deficiências e assim gerar a receita para o tratamento adequado a cada setor antes que se torne uma doença crônica e se tenha que expor a um tratamento intensivo. Este planejamento precisa ser desenvolvido levando-se em consideração que o maior custo gerado na empresa hoje e trazer o cliente até ela, são custos elevados em: descontos , mídia, e preparações em promoções como gerar estratégias e ações que deixem os clientes Fidel dignos. A também o cenário político na empresa, econômico e cultural nos quais a empresa visa a atuar .
Gerando a marca, referencia de qualidade e credibilidade junto ao consumidor. A marca é a representação da empresa junto ao consumidor ela é que fala ao consumidor tudo que a empresa acha e pensa a seu respeito, todas as vezes que o consumidor adquire um produto da marca ele diz algo a ele bom ou ruim.
Este trabalho analisa as estratégias que foram adotadas por empresas no atual contexto de alta concorrência, com base na adoção de tecnologias de informação e comunicação, processos de organização e valorização de recursos humanos redução de percas e criatividade junto ao consumidor para alavancar as vendas. A seguir, analisamos as questões relacionadas com o desenvolvimento de competências individuais e da organização, que visa garantir a competitividade da empresa na redução de custos. Nosso trabalho, enfatizam o estudo do setor supermercadista e as estratégias que foram implementadas neste segmento junto ao consumidor como fator gerador de rentabilidade e satisfação.
Num projeto de ação estratégica é importante a definição do objetivo que se pretende atingir. O planejamento deve direcionar a organização para facilitar o manuseio e evitar serviços desnecessários os quais são gerados pela desorganização. A adoção de estratégias competitivas pode ter os seguintes enfoques: para a Excelência Operacional, para a Inovação do Produto e/ou Orientada para Serviços. Como desenvolver produtos que atendam necessidades dos consumidores na área profissional e atuar na formação da linha desta linha de produtos oferecidos aos consumidores, é uma questão que deverá ser discutida por toda a organização. A formação de uma equipe estratégica é um caminho, junte o marketing e a área de psicologia ou comportamental para desenvolver produtos ou promoções. Como ferramenta de análise, para uma melhor condução do processo, tem-se os modelos de Planejamento Estratégico.
Em conjunto com o plano de ação, deve-se estimular a formação de competências do
indivíduo e da organização, pois estas são importantes para que a empresa tenha condições de se manter competitiva. Essas competências devem ser desenvolvidas no interior da organização as quais iram gerar economia e agilizar todo processo garantindo o fluxo de serviço ágil, garantindo aos clientes da empresa uma agregação de valor, pois cliente satisfeito não se importa de pagar pelos serviços prestados desde que sejam de qualidade.
No segmento de supermercados, encontramos um cenário de mudanças com a entrada de novos atores, concentração e elevada competição as quais sobre carregam os resultados das promoções o que a cada dia faz com que as promoções se tornes mais agressivas em preços oferecidos pela concorrência. Estes fatores levam as organizações a se reestruturarem através de fusões, incorporações, profissionalização do corpo gerencial e operacional das lojas e na montagem de um plano de ação estratégico com a busca pela inovação no mix de produtos dando preferência sempre pela qualidade. Para este segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratégia orientada para serviços e oferecer algumas ações diferenciadas que atraiam o consumidor e demonstre a ele a sua real importância e seu lugar na empresa . Pois a melhora no nível de serviço e a fidelização do cliente visam ao aumento da competitividade na conquista do cliente. Contudo, o setor não pode se afastar da busca por uma excelência operacional.
Diversas ações estratégicas estão sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como:
lançamentos de marca própria, adoção de novas tecnologias, introdução de novos processos organizacionais, enfoque logístico, comércio eletrônico, ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o Consumidor), novos formatos de lojas, segmentação de mercado e profissionalização do corpo gerencial e operacional, que têm como objetivo aumentar a competitividade da organização.
Os dados e as informações relativas ao setor foram pesquisadas em revistas especializadas, no jornal Gazeta Mercantil, nos sites relacionados ao setor e nos Congressos da ABRAS.
Superando a concorrência 2ª parte
Estratégia Empresarial
Estratégia Empresarial
Nesta parte do trabalho, conceituaremos o que se denomina "estratégia". Para isso iremos trabalhar com dois autores que se dedicam a estudar esse tema. Primeiro abordaremos Bethlem,2 em seguida, Porter.3
O Planejamento Estratégico tradicional é quase sempre adotado pelas empresas em período qüinqüenal, e as etapas e ações a serem implantadas seguem a rotina de planejamento, elaboração, execução, implantação, acompanhamento, controle e avaliação. Hoje, novas formas de planejamento já estão sendo difundidas dentro das organizações, e buscam tornar o planejamento mais dinâmico e capaz de se adequar às mudanças nos ambientes interno e externo da empresa. Visão Estratégica, Pensamento Estratégico, e Balanced Scorecardem,4 são conceitos introduzidos nos anos recentes na área de Estratégias.
Na visão de Bethlen,5 a seguir apresentada, a estratégia deve ser montada a partir de fatos claros e bem definidos. Assim, devemos considerar que:
1– Estratégia é um conceito que precisa ser aprendido (aprender significa saber utilizar; sem saber utilizar um conceito não há como aplicá-lo).
2– Estratégia para ser tornada real, ou seja, bem executada, tem que ser aprendida por várias pessoas e aceita por todas elas para que aja união na execução do projeto e seja bem sucedido, há a necessidade de um esforço mutuo na implantação de todo projeto.
3– A transformação de idéias (teoria ) "estratégicas" em ações ( sem experiência ) "estratégicas" que venham dar aos estrategistas os resultados que almejam deverá ser realizada em três etapas, ou seja: (1) um processo intelectual individual ou coletivo de geração de propostas de ação onde foram discutida as propostas e avaliadas definindo as melhores ações a serem implantadas em busca do resultado, (2) um processo comportamental social de obtenção de concordância onde se identifica uma necessidade por parte dos consumidores e apoio às propostas por parte dos executores (3) um processo de concretizar no mundo real essas propostas passa a ser um compromisso de todos os envolvidos com ações determinantes voltas a alcançar o resultado proposto por todo o corpo participante do projeto.
O conceito de Porter 6 apresenta uma metodologia analítica para compreender e avaliar as necessidades e anseios por parte dos consumidores, com medidas internas simples como pesquisa dos produtos mais vendidos e parâmetros de preços adquiridos. Os ramos de negócio os quais participam da concorrência e a posição competitiva das empresas nesses e quais são as vantagens da concorrência em relação a nossa empresa o que podemos fazer para mudar esse fato, o que será determinante como fator decisivo na conquista do cliente. Para Porter 7 , duas questões centrais são os principais determinantes da estratégia competitiva de uma empresa. A primeira é como determinar a atratividade de um ramo de negócio o que você tem a oferecer que fará diferença e convidara o cliente a vir e adentrar a sua empresa, qual o diferencial atrativo a oferecer que faça a diferença entre nos e eles e a segunda é como determinar a posição competitiva relativa de uma empresa dentro de um ramo de negócio o que podemos fazer para gerar redução de custos e gerar um diferencial real a oferecer para o cliente.
Nesse modelo são descritas cinco forças competitivas que determinam a atratividade de um ramo de negócio, as características da competição dentro dele e suas causas. Essas cinco forças são: a entrada de novos competidores empresa que ousam para conquistar seu espaço no mercado; a ameaça de produtos substitutos os quais oferecem melhores preços e produto com qualidade igual ou superior; o poder de negociação dos compradores que conquistam vantagens junto aos atacadistas; o poder de negociação dos fornecedores na busca por melhores clientes os quais buscam uma fatia do mercado onde os fornecedores se tornam parceiro na conquista de um espaço conjunto; e a rivalidade entre a concorrência já existente os quais geram perdas das margens em busca de um diferencial atrativo junto ao consumidor.
A partir dos modelos apresentados, poderíamos enfatizar que os mesmos podem ser trabalhados em conjunto, em uma abordagem estratégica da organização. Portanto, através do enfoque das cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da empresa, teríamos uma avaliação do ambiente externo da organização. E com o modelo Bethlem 8 uma visão clássica de planejamento, onde são abordados: a missão da empresa, a sua visão e seus objetivos organizacionais e funcionais. Teríamos, então, a descrição da situação atual e a concepção da empresa que se deseja ter.
A CONFIRMAÇÃO DAS METAS TRAÇADAS EM 2009 ATINGE SEUS OBJETIVOS, OS CORTES O TREINAMENTO E AS EXPOSIÇÕES DOS PRODUTOS AJUDAM NO AUMENTO DAS VENDAS JUNTO AOS CONSUMIDORES EM ALGUNS CASOS EM 50% DAS VENDAS.
Consumo de carne suína no Brasil atinge 15,1 quilos per capita
Dado da Abipecs revela que meta histórica foi atingida um ano antes do prazo estabelecido
Em 2011, consumo de carne suína aumentou 1,5 kg por pessoa
03/02/2012 – O consumo de carne suína entre os brasileiros durante 2011, fechou com média 15,1kg por pessoa. Os dados são da Associação Brasileira da Indústria Produtora e Exportadora de Carne Suína (Abipecs).
De acordo com a entidade, o consumo, que havia permanecido estável nos anos anteriores, cresceu aproximadamente 1,5kg per capita no ano passado.
Consumo interno
O mercado interno foi o principal destino da carne suína em 2011 e, em 2012, a expectativa da Abipecs, é que o cenário será parecido em resposta aos altos preços da carne bovina.
Apesar do aumento do consumo no Brasil, o índice de continua baixo em comparação aos principais países consumidores. Segundo o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA), a União Européia, está entre os grandes consumidores mundiais, com consumo per capita de 40,2kg.
Autor: Economia SC
Consumo interno
O mercado interno foi o principal destino da carne suína em 2011 e, em 2012, a expectativa da Abipecs, é que o cenário será parecido em resposta aos altos preços da carne bovina.
Apesar do aumento do consumo no Brasil, o índice de continua baixo em comparação aos principais países consumidores. Segundo o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA), a União Européia, está entre os grandes consumidores mundiais, com consumo per capita de 40,2kg.
Autor: Economia SC
Fonte: Economia SC
Obs.: Os textos aqui apresentados são extraídos das fontes citadas em cada matéria, cabendo às fontes apresentadas o crédito pelas mesmas
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Superando a concorrência 3ª parte
As competências do indivíduo
O conceito de competência em relação ao indivíduo pode ser compreendido a partir da evolução do conceito de qualificação os quais iram determinar parâmetro a seguir:
A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição ser desenvolvida, ou ao cargo com experiências pré definida, ou pelos saberes ou estoque de conhecimento da pessoa acumulados por trabalhos executados, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Já o conceito de competência procura ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender as situações a sua volta na liderança de uma equipe e dominar novas situações no trabalho com uma visão voltada para os acontecimentos onde se detecta necessidades e antecipas situações de percas, ser responsável e ser reconhecido por isso na capacidade de liderança pelos liderados. A competência não se limita, portanto, a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa a ser executada mas no desenvolver de todo o complexo onde terá que tomar decisões pautadas dentro dos valores e conceitos operacionais da empresa visando o seu bem estar.
O modelo de competência está sendo difundida nas organizações em conseqüência de um novo mundo do trabalho, aonde a complexidade das situações conduz a esta necessidade. Abaixo, são indicados três fatores que levam a esta nova visão do mundo do trabalho:
1 - a noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema organizacional, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isso implica que a competência não pode estar contida nas predefinições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho aptas a desenvolver saídas estratégicas dando soluções a situações adversas.
2 - comunicação: comunicar implica em compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para sua gestão sabendo transmitir suas intenções das ações a serem executadas com também identificar o não desenrolar do projeto e retransmitir com clareza o caminho a ser seguido e quis ações devem ser tomadas.
3 - serviços: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno visando compreender suas necessidades com uma organização voltada a satisfazer suas perspectivas, precisa ser central e estar presente em todas as atividades tanto internas quanto externas voltadas a participação de todo nas reduções de custo e ações operacionais ; para tanto, a comunicação é fundamental onde chamamos a participação de todos ao compromisso assumido na conquista do ideal. É necessário a participação e colaboração de todos no desenvolver do projeto para que se atinja o ideal projetado.
Superando a concorrência 4ª parte
As competências da organização
A busca pela competência organizacional é a própria busca da sobrevivência no mercado sem ela não há como subsistir em meio às grandes marcas e as micro empresas. Adquirir uma vantagem competitiva é inovar, isto é: desenvolver um diferencial, significa; analisar minuciosamente cada ação em relação aos concorrentes; o qual gere uma situação real de vantagem e os leve a conquistar vantagens sobre a concorrência conquistando seus clientes,
essas ações tem levado as organizações a um profundo estudo das condições de operação dos mercados em que atuam o qual ira gerar um resultado diferenciado na conquista dos consumidores e no resultado final da empresa. Também, o conhecimento interno da organização, no que se refere ao domínio dos processos e atividades da empresa e a busca pela eficiência e eficácia, são fatores que estimulam as empresas a buscar a competência organizacional.
Fleury e Fleury 13 e outros autores, como: Prahalad e Hamel14 e Zarifian15 buscam conceituar as competências em uma organização.
Para Prahalad e Hamel,16 as competências deveriam responder a três critérios:
oferecer reais benefícios os consumidores onde se sintam realmente garantidos,
onde se tenha um dos melhores benefícios do mercado sem que precisem ficar correndo dia a dia em busca de pequenos diferenciais aqui e ali,
ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados com um diferencial único o oferecido ao cliente.
No conceito de Zarifian,17 as competências numa organização são desenvolvidas a partir do conjunto de fatores abaixo descritos:
Competência sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho trás a experiência da vivencia no ambiente de ações executadas;
Competência técnica: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado o qual deve ser multiplicador de ações e retransmissor de conhecimento com eficácia;
Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho com obrigações e deveres de cada pessoa sempre repassando o Maximo de informações,
critérios e leis referentes ao setor ;
Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final trazendo o fator da conquista e fidelização?;
Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas com diferencial de mercado. Há um novo mercado emergente o qual trás em si um novo valor de busca, com novas tendências de mercado onde visamos, novos consumidores os quais buscam praticidade, comodidade com produtos fracionados em pequenas quantidades por faixa etária, classe social, vida social e indicações de saúde por produto mais saudáveis como orgânicos, rastreados e produtos mais frescos e naturais.
Identificamos três domínios dessas competências: autonomia, responsabilidade e comunicação.
As competências são, antes de tudo, a capacidade da empresa em identificar com clareza sua cadeia de valores definindo o seu trajeto no mercado. Portanto, as competências de uma organização estão também vinculadas à capacidade da empresa em se relacionar com o ambiente externo, isto é: com seus principais fornecedores e clientes.
A competência da organização deve ser trabalhada tanto no ambiente interno (com eficiência de gestão em sua cadeia de valor), como em relação ao ambiente externo (comunicando com seus principais parceiros, através da tecnologia de informação). É a partir desta configuração e segmentos industriais e de serviços alcançam um excelente nível de competência e vantagens competitivas traçadas dentro dos valores da empresa.
As estratégias e competências desenvolvidas pelo setor de supermercados
(1) Estratégia de fusões e incorporações 9 ( As media são apenas para se ter a noção da abrangência de mercado e o rumo ao qual ele esta seguido)
A concentração no segmento de supermercados é uma tendência mundial. No Brasil, em apenas dez anos, o índice de concentração em relação às cinco maiores redes passou de menos de 30% para mais de 40%. Este fenômeno ainda está a meio caminho se tomarmos como parâmetro os Estados Unidos e a Europa, onde a concentração das maiores redes se aproxima da casa dos 70%. Mas precisamente no Brasil, 27,8% do setor supermercadista estavam nas mãos das cinco maiores redes. a concentração cresceu para 39,2% e segundo dados da ABRAS (www.abras.com.br), atingiu 41%.
Os cinco maiores supermercados instalados no mercado brasileiro eram: Grupo Pão de Açúcar (brasileiro com sócio francês), Carrefour (francês), Bompreço (holandês), Sonae (português), e Sendas (brasileiro). O relatório da ABRAS, divulgado, fornece o ranking do setor relativo. A lista dos líderes por faturamento é a seguinte: 1° Pão de Açúcar; 2° Carrefour; 3° Bompreço; 4° Sonae e 5° Casas Sendas.
A partir desses dados, podemos identificar que a estrutura competitiva nesse segmento mostra-se num momento de posicionamento dos principais líderes mundiais no mercado brasileiro. É uma estratégia de marcar presença em um país com uma população de 169 milhões de pessoas. Os principais players internacionais como Carrefour, Royal Ahold (Bompreço), Sonae, Casino (Pão de Açúcar) e o Grupo nacional Sendas buscam consolidar suas presenças nas regiões já ocupadas ao mesmo tempo em que investem em novos mercados e parcerias se fundindo a empresas nacionais.
A estratégia de fusão e incorporação pode ser entendida a partir de três enfoques. (1) Para os grupos internacionais foi a melhor opção para se estabelecer rapidamente no Brasil. (2) Por parte dos grupos nacionais foi a oportunidade de se capitalizarem. (3) E para os grupos já instalados no país foi a opção de se expandir em nível nacional.
(2) Estratégia de Segmentação
Analisando-se os supermercados brasileiros, o padrão encontrado é uma mistura de modelos estrangeiros: o modelo americano que se caracteriza pelo grande espaço na área de vendas e o auto-serviço quase que incondicional - embalagens prontas, pacotes fechados e com o peso aferido sem a interferência ou solicitação especial do cliente, e o modelo europeu que valoriza o atendimento personalizado - padaria e açougue, entre outros setores.18
A partir de uma visão macro podemos caracterizar as lojas de auto-serviços como: os hipermercados, que mantêm uma área de vendas média de 9 mil metros quadrados e negocia 70 mil itens; os supermercados que têm de 2,5 a 4,5 mil metros quadrados em média e dispõem de um mix de produtos que vai de 12 mil a 20 mil itens.
Os supermercados hoje estão sendo classificados no conceito de lojas de vizinhança o que gera mais intimidade com o consumidor estando mais próximo dele no dia a dia dando também praticidade para as compra através serviços pela internet, serviços personalizado ou serviços direcionados a grupos específicos deconsumidores, os quais mudaram a forma de comprar pelo fato de ter uma economia estável. o que os levou a fazer compras semanais ou diárias o que também oferece a ele produtos mais frescos em açougue, panificação e FLV, de formato menor e localizadas mais próximas dos seus clientes. Esta é uma tendência mundial: na Europa, os hipermercados perdem espaço para os supermercados; as lojas de vizinhança, por sua vez, se segmentam em duas vertentes. A primeira, direcionada às classes de renda mais alta e uma outra para o segmento popular, no foco das classes C, D e E.
O segmento de varejo popular é o que mais cresce no Brasil. Os principais grupos de varejo em atuação lançam novas bandeiras para alcançar os consumidores de baixa renda e um maior mix de produtos mais baratos, feitos por fabricantes que tem menor preço por se tratar de empresa emergentes no mercado, se comparados a empresas lideres, que dominam seus setores de atuação. O grupo Sendas tem a bandeira de supermercados batizada como Mais em Conta. O grupo Pão de Açúcar é o que mais investe neste segmento 124 lojas Barateiro, a bandeira do grupo para o varejo popular. O Wal-Mart tem a lojas populares Todo Dia, bandeira desenvolvida sob medida para o mercado brasileiro, tendo como apelo o preço para atarir o consumidor. O Carrefour, no ramo de lojas populares,tem a bandeira Dia, . Segundo o jornal Gazeta Mercantil, a preocupação das grande redes varejistas é atingir um contingente de 130 milhões de pessoas e que gasta R$70 bilhões por ano em alimentação.
Essa é a amplitude e o potencial de vendas oferecido pelo mercado consumidor de alimentos; o qual deve ser tratado com carinho e respeito que merece sabendo-se que gerar clientes Fidelizados com a marca e com a empresa e um trabalho de longo prazo de esforço, dedicação e determinação para que se possa atingir um resultado real e concreto através do respeito e da confiança do consumidor.
(3) Estratégia de associações – Associativismo
Como resposta ao nível de concentração no setor, os pequenos e médios supermercados se mobilizam na formação de parcerias para fazer frente à expansão das grandes redes. Com este enfoque surge o associativismo para dar força e poder de compras. O objetivo é a permanência no mercado de pequenas e médias empresas e uma alternativa para a profissionalização e capacitação profissional na aquisição de conhecimento. Neste sentido, pequenos supermercadistas se unem para formar centrais de compras. A estratégia é criar escala evitar intermediários e comprar produtos básicos e de alto giro diretamente da indústria eliminando atravessadores, com economia média de 10% no preço. O conceito é justamente reunir forças e criar sinergia entre os associados, desenvolvendo uma melhoria no atendimento e na qualidade dos serviços e produtos oferecidos aos seus clientes. A estratégia do associativismo, além de se concentrar na logística e na obtenção de preços melhores nas negociações de compra com os fornecedores, é programar uma padronização nas lojas, no atendimento e no marketing da rede e por conseqüência na imagem dos associados. Com uma visão de longo prazo, as redes planejam a construção de centro de distribuição e armazenagem e investimentos em tecnologias. Em curto prazo, as redes programam encartes promocionais em conjunto, uniformes para os funcionários, letreiros para loja e a emissão de cartão de crédito próprio de compra, facilitando o financiamento para os clientes.
(4) Estratégia de lançamentos de marca própria
O lançamento de marca própria pelos supermercados é uma tendência mundial. No Brasil tem sido adotada, mais fortemente, nos últimos anos. Esta estratégia busca aumentar o poder de força dos supermercados junto aos principais fornecedores e oferecer aos clientes produtos que podem chegar a ser 30% mais baratos em relação à marca líder o que se torna em um atrativo. Estes produtos de marca própria são mais oferecidos aos clientes nas lojas de formato, como supermercados de bairro, e no segmento popular.
O lançamento de produtos com nome próprio visa a fortalecer a marca e a imagem da empresa junto a seus clientes. A estratégia se concentra geralmente nos produtos de alimentação, limpeza caseira, higiene, bazar e têxtil.
(5) Estratégia de adoção de tecnologias
O setor de supermercados, no Brasil, é considerado como um dos segmentos que mais utilizam tecnologias na realização dos serviços prestados, mesmo considerando que o uso da tecnologia está sendo mais difundido no sentido de automatizar processos e operações do que propriamente agregar informações para um melhor gerenciamento e condução dos negócios. De acordo com a EAN BRASIL – Associação Brasileira de Automação Comercial, (www.eanbrasil.org.br), entidade responsável pela administração e implantação do código de barras no país – o setor supermercadista lidera o ranking de segmentos que mais utilizam a leitura óptica, com 38% do total de lojas automatizadas, seguido pelas lojas de departamentos e eletrodomésticos (21%), pelas drogarias (13%) e pelas lojas de conveniência (12%). O uso de tecnologias de informação no setor iniciou-se na retaguarda (back office) da organização nos departamentos de finanças, recursos humanos, contabilidade, e de forma "burocrática" nos setores de compras e controle de estoque. Numa segunda fase deu-se início à automatização das frentes das lojas. Esta etapa culminou com a introdução maciiça de tecnologias como: código de barras, leitura óptica/scanners, PDV/check out (com balanças eletrônicas e preenchimento de cheques), etiquetas eletrônicas nas prateleiras, transferência eletrônica de fundos, smatcard e outras tecnologias que objetivam otimizar a passagem dos clientes pelos caixas e tornar os PDV mais produtivos.19 A importância estratégica do uso de tecnologia pelo segmento de varejo está concentrada em três atividades fundamentais que são: a logística (Supply Chain), a implantação do conceito de ECR (Efficient Consumer Response, ou Resposta Eficiente ao Consumidor) e no Comércio Eletrônico. Dando comodidade, praticidade, agilidade, segurança e precisão nos sistema de controle.
Superando a concorrência 5ª parte
Supply Chain
O supply chain (gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem a função de tornar a cadeia de suprimento eficiente, reduzir perdas, evitar a burocracia, garantir o abastecimento e diminuir o preço final do produto.
O uso de tecnologias de informação é fator primordial para a eficácia deste novo conceito de administração de compras, estoques e de distribuição. O EDI (Eletronic Data Interchange) é ainda a ferramenta mais importante e mais utilizada na relação entre o supermercado, os principais fornecedores, o Centro de Distribuição (CD) do grupo e as empresas de transportes. Este conjunto de agentes pode ser caracterizado como a estrutura logística da organização.
O uso de EDI é utilizado no processo de compras das empresas (comércio eletrônico B2B - business to business). Todo o processo comercial (cotação, orçamento, fechamento do pedido, emissão de ordem de compra e envio de nota fiscal) entre supermercados e fornecedores é realizado de forma eletrônica. A adoção desta estratégia garante um maior dinamismo e eficiência no processo de compra, o que impacta diretamente na diminuição dos níveis de estoque nas lojas e das faltas dos produtos nos pontos de vendas, permitindo uma reposição contínua. Para isto os principais fornecedores devem estar integrados com os principais varejistas e de forma direta ou indireta controlar os estoques nas lojas.
O supply chain com o uso de EDI tem sua expansão dificultada pelos altos investimentos que devem fazer fornecedores e varejistas. A saída que está sendo montada para ultrapassar esta barreira é a introdução da chamada Web EDI. Esta tecnologia mescla o conceito original de EDI e a Internet. O uso de EDI está concentrado nos grandes fornecedores como Gessy Lever, Panamco (engarrafadora da Coca-Cola), Nabisco, Nestlé e outros gigantes da indústria. O desenvolvimento do uso de Web EDI seria uma solução para que pequenos e médios fornecedores e varejistas se integrem dentro de uma estrutura que aumente a abrangência do fornecimento e de compras por meio eletrônica (web/Internet).
CR (Efficient Consumer Response)
O ECR é uma ferramenta estratégica de gestão que tem o objetivo de identificar o perfil dos clientes e suas necessidades. Tem como foco montar o mix ideal de linhas de produtos para cada loja, onda se possa conhecer quais são os produtos mais vendidos por dia de semana e por período do dia (manhã, tarde e noite). Esta ferramenta não só indica o mix de produtos adquiridos pelos clientes como também as relações de categorias vendidas em conjunto. 20
Na definição de Ching,21 o consumidor final dá início cadeia de distribuição no momento em que suas mercadorias passam pelo check out. As informações relativas a essas compras são então compartilhadas com todos os componentes da cadeia em tempo real. Quando o estoque do supermercado é baixado por leitores de códigos de barra, o fornecedor começa o processo de ressuprimento. Em suma, as mercadorias somente serão demandadas pelo supermercado e produzidas pelo fornecedor quando o consumidor passar a mercadoria no check out.
O conceito de ECR está sendo difundido no Brasil, mais efetivamente a partir de 1997, pela Associação ECR Brasil, grupo composto de varejistas, atacadistas, indústrias do ramo de varejo, bancos, consultorias e empresas de hardware e software (www.ecrbrasil.com.br).
A Associação busca implantar uma filosofia/estratégia entre os supermercados, os distribuidores e os fornecedores para que, em conjunto, desenvolvam um trabalho de parceria, proporcionando maior valor ao consumidor. O objetivo é garantir uma eficiência na cadeia de suprimento como um todo, e não na eficiência individual das partes. Portanto, reduzem-se os custos totais de sistema, dos estoques e bens físicos, ao mesmo tempo em que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos mais frescos, de maior qualidade e com uma maior opção de produtos ofertados. É importante considerar que o conceito ECR necessita para a sua efetiva implantação que se desenvolva uma cultura de parceria entre os principais agentes, isto é: indústria e varejo devem trabalhar em conjunto trocando informações estratégicas sobre o mercado, sobre o comportamento dos clientes e de custo/preço dos seus produtos e serviços. Assim, deixa-se de lado a filosofia de quando um ganha o outro perde; para a filosofia de quando um ganha o outro também ganha; e quando um perde o outro também perde.
Comércio Eletrônico (CE)
A adoção do comércio virtual, direcionado ao consumidor (Business to Consumer, B2C), é uma estratégia ainda pouco explorada pelo setor supermercadista. De acordo com a revista SuperHiper, de setembro de 2000, em pesquisa realizada junto a 52 redes de varejo, 1% das vendas ocorrem pela Internet e 4% por telefone. A previsão para 2003 é que a Internet seja responsável por 9% das vendas e o telefone e fax por 10%.
Segundo especialistas do CE as principais limitações do comércio B2C, no varejo, são: resistência do cliente em comprar o produto sem vê-lo; lentidão nos procedimentos de compra ("navegação" lenta); equipamentos não compatíveis dos usuários; credibilidade e segurança; e a dificuldade de se atender a 100% da compra.
Fator importante a ser considerado na estratégia da montagem de vendas on line é que o CE é um novo canal de vendas e, sendo assim, deve ser desenvolvido. Os resultados ainda são tímidos, mas o CE é uma tendência a se consolidar, principalmente para aquelas organizações que já contam com uma estrutura física montada. E neste sentido o setor sai na frente. Mesmo considerando que exista uma nova cultura e novos processos em relação às vendas on line, os supermercados já conhecem a necessidade de uma estrutura logística eficiente, um controle de estoque e uma reposição de mercadorias dinâmica, fFatores fundamentais para o sucesso em vendas virtuais.
Outro fator que motiva a adoção do CE são os dados que serão gerados e armazenados em relação ao mercado. Desse modo as organizações podem identificar o perfil do cliente, mix de compras e suas necessidades em tempo real. A adoção do CE também possibilita uma atualização de preço e um controle de estoque, ambos on line. O importante, neste caso, é que a organização desenvolve uma cultura mais "moderna". Com isto, pode-se aos poucos implantar novos programas e soluções como ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Costumer Relationship Management), buscando integrar informações entre o cliente, a organização e os fornecedores.
veja mais.
Superando a concorrência 6ª parte
O emprego no setor
Fusões, incorporações, adoção de novas tecnologias, enfoque logístico, lançamento de marcas próprias e comércio eletrônico são estratégias que podem garantir um aumento no faturamento e a elevação dos lucros. Isto acarreta um aumento na acumulação. Entretanto, neste cenário, não está claro qual o novo papel a ser desempenhado pelo trabalhador e qual o benefício que o mesmo terá direito. Se, pelo lado da gestão, a visão torna-se mais profissional, deixando o lado mais familiar da gerência em um segundo plano, no enfoque operacional as mudanças ocorrem através da terceirização da mão-de-obra e do afastamento do prestador de serviços de dentro da loja.
De uma forma geral, a maior desvantagem no processo de automação comercial é a diminuição de postos de trabalho. Mesmo no caso de situações de expansão, como por exemplo, no aumento de número de lojas e/ou no número de check-outs para diminuir as filas, não se identifica uma criação significativa de empregos, já que há muitos casos de remanejamento de pessoal. Isto é devido, em grande parte, ao aumento de produtividade dos caixas automatizados e à otimização de operações realizadas pela retaguarda da loja, conjugada com a terceirização de processos e operações que têm implicado corte de pessoal de apoio.22
O número de empregos não acompanha a dinâmica de outros índices do setor. A implementação de novas tecnologias em conjunto com novos processos organizacionais como: a terceirização, a saída dos atendentes dos setores de açougue, padaria, frios e hortifrutigranjeiros do centro da loja para a retaguarda ocasionam uma diminuição do número total de funcionários nas lojas.ConclusãoA montagem de uma estratégia eficiente, para a organização, passa pela capacidade de desenvolver as competências necessárias para que a implantação das estratégias tenha o resultado esperado. Para o setor de supermercados a estratégia competitiva deve estar orientada para os serviços.
Neste ponto, a qualidade do atendimento, o preço praticado, o mix de produtos de cada loja, a identificação do perfil do cliente e suas necessidades são atributos que devem ser desenvolvidos por cada rede de supermercados.
A adoção da estratégia de competitividade orientada para serviços implica na participação dos funcionários da empresa no desenvolvimento e implantação das estratégias. Pois, como definiu Teboul23 , no segmento de serviços (como é o caso dos supermercados), o cliente está presente no momento da realização da "produção". Sendo assim, deve existir uma sinergia entre clientes e supermercado (organização e indivíduos). Isto terá como conseqüência a tão procurada fidelização.
Entretanto, o segmento passa por um processo de terceirização de sua mão-de-obra operacional. Assim, se de um lado tem-se a valorização e profissionalização do corpo gerencial, de outro, tem-se a contratação de mão-de-obra não vinculada à empresa. Este processo ocorre principalmente nas operadoras de caixa. Estes postos de trabalho são de extrema importância dentro do varejo, pois constituem um dos últimos elos de ligação entre o cliente e o supermercado. Ao contrário deste processo, o segmento deve valorizar o corpo operacional, através de treinamento, reciclagem e desenvolvendo suas competências individuais.
Na busca pela competitividade, este setor não pode deixar de lado a excelência operacional. O uso de tecnologias nos processos administrativos, bem como na integração com os clientes e fornecedores pode ser considerado fundamental na consolidação da estratégia orientada para os serviços. Este segmento deve ter uma visão global da sua cadeia de valores, pois a eficiência de cada loja depende da eficiência do conjunto de atores que compõem o ciclo produtivo. Tem-se, então, a necessidade de uma dupla ação estratégica: orientada para o serviço, mas com uma excelência operacional.
Estratégias de lançamentos de marcas próprias, lançamento de cartão de fidelidade/smart card, formatos de lojas para diferentes segmentos de consumidores, montagem de projeto de CRM (incluindo call center e SAC), estrutura logística integrada com os principais fornecedores e comércio eletrônico, devem ser estruturadas a partir de um grande projeto de integração da empresa. Neste sentido, deve-se pensar na montagem de um Sistema Integrado de Gestão capaz de organizar a empresa e garantir uma eficiência na ligação com fornecedores. Em paralelo, a organização deve desenvolver o conceito de ECR para buscar uma proximidade com o cliente, a formação de um banco de dados com o histórico de compras por loja e por região e um mix de produtos mais adequados às suas necessidades, o que gera um nível maior de demanda. O resultado irá garantir produtos nas gôndolas a preços competitivos e um nível de serviço que tenha como conseqüência a fidelização do cliente.
NOTAS
1 ABRAS
2 BETHLEM, A. Estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. p. 2.
3 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. p. 2.
4 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campos, 1972. p. 2.
5 BETHLEM. A. (1998) op. cit., p.2.
6 PORTER, Michael E. (1986) op. cit., p. 3.
7 Id. ibid.
8 BETHLEM. A. (1998) op. cit., p. 3.
9 FLEURY, A., FLEURY, M.T. L. Estratégias empresariais e formação de competências, São Paulo: Atlas, 2000. p. 3.
10 TEBOUL, J., A Era dos serviços. São Paulo: Qualitymark, 1999. p. 5
11 ZARIFIAN, P., Mutação dos sistemas produtivos e competências profissionais: a produção industrial de serviço. Rio de Janeiro: DECOPPE/UFRJ, 1998. Mimeo. p. 5. Intervenção durante o Seminário Internacional Reestruturação Produtiva, Flexibilidade do Trabalho e Novas Competências Profissionais.
12 FLEURY, A., FLEURY, M.T. L. (2000) op. cit.,. p. 5.
13 Id. ibid. p. 6.
14 HAMEL, G., PRALAHAD, C.K., Competing for the future, Boston: Harvad Business School Pres, 1994. p. 6.
15 ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica, São Paulo: Atlas, 2001. p. 6.
16 HAMEL, G., PRALAHAD, C.K. (1994). op. cit., p .6.
17 ZARIFIAN, P. (2001) op. cit., p. 6.
18 SEGRE, L. M. e BASTOS R. M.; A modernização produtiva nos supermercados: a adoção de TICs, São Paulo, outubro de 1998. p. 8. Trabalho apresentado no Congresso da USP. Gestão da Inovação Tecnológica.
19 Id., Modernização produtiva nos supermercados: a adoção de tecnologias de informação e comunicação, Revista de Administração, v. 35, n. 4 , out./dez., 2000, FEA/USP. p.10 .
20 ÂNGELO, Cláudio F. de.; SIQUEIRA, João Paulo L.. Avaliação das condições logísticas para a adoção do ECR nos supermercados brasileiros, Revista de Administração Contemporânea (RAC), v. 4, n.3, set./dez. 2000. p. 12.
21 CHING, Honh Yuh, Gestão de estoques na cadeia logística integrada, São Paulo: Atlas, 1999. p.12
22 TRINDADE, J.T.P.; SEGRE, L.M., Inovação Tecnológica no setor de serviços: um enfoque no comércio varejista de grande distribuição, Boletim Técnico do SENAC, Rio de Janeiro, v. 21, n. 3, 1995. p.14.
23 TEBOUL, J. (1999) op. cit., p. 15.
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